Nee, geen spelfout in de titel. Eerder een weergave van wat veel mensen toch voelen als in januari weer de gebruikelijke gesprekkencaroussel van start gaat, die bepaalt of en hoeveel salaris je er bij krijgt. We zijn er zo aan gewend geraakt, dat aansturingsmiddel uit de eind vorige eeuw, waarbij je tussentijds een voortgangsgesprek hebt, vervolgens aan het begin van het jaar een “gezellig” gesprek met je manager waarin hij zijn oordeel geeft over jouw prestaties en functioneren in het voorbije jaar en vervolgens uit de losse pols met jou jouw doelen stelt voor het jaar dat komt.
Dat alles paste prima in het werkmodel van vroeger, waarin je elkaar dagelijks zag op kantoor, en je manager voor een groot deel bepalend was in hoe jouw workload er uit zag.
Dat het ook volkomen mis kan lopen als je niet meer in dat plaatje past, heb ik toen ik nog functioneel beheerder was in een organisatie waarin die functie een buitenbeentje was, ook mogen ervaren. “Dag Ton, ik zit met een probleem. Ik moet je beoordelen, maar moet bekennen dat ik eigenlijk niet goed weet wat je precies doet.” Na deze vertrouwenwekkende openingszin heb ik in en half uur tijd uitgelegd wat ik afgelopen jaar eigenlijk gedaan had en wat de impact op de organisatie was. Resultaat: “Ik geef je maar een op norm, want ik heb geen inzicht.” Geloof me, daar ben ik niet mee akkoord gegaan. Als je aanwijsbaar over de horizon van je verantwoordelijkheden hebt gekeken en partijen bijeen hebt gebracht om te voorkomen dat een contactcenter compleet uit de rails gaat lopen, heb je toch iets meer verdiend vond ik. Zelf feedback ingezameld in mijn omgeving en toch uitstekend gekregen. Scheelde weer anderhalf procent. In een ander jaar gebeurde iets soortgelijks: manager net twee maanden aan de bak en beoordeling dus maar veilig gehouden. Laat ik nou van de vertrekkende manager zijn overdrachtsdocument hebben gekregen en daarin stond toch duidelijk een andere aanbeveling voor iets beters dan dat. “O, dat had ik niet gelezen en bovendien, dat heb ik ook niet zelf kunnen zien” Alweer enige verhitte discussie nodig voor het gewenste resultaat.
Die beoordelingsgesprekken zijn momentopnamen en eigenlijk niet meer van deze tijd. Het is jammer dat er nog veel organisaties zijn die niet op dit vlak vernieuwen. En dat terwijl er veel nieuwe manieren zijn ontwikkeld om feedback te geven. In nieuwe werk manieren als bijvoorbeeld Scrum zitten al momenten waar men elkaar feedback geeft. Er zijn rollen binnen het model, denk aan de coach en scrummaster, die mensen van gewenste feedback voorzien. De eerste regel binnen het Agile Manifesto is zelfs dat mensen en interactie tussen mensen krachtiger is dan processen en tooling. Directe feedback werkt beter dan ergens aan het eind of midden in het jaar, waar alle observaties zoveel verder van je af staan dat je in je herinnering moet graven om ze te kunnen plaatsen.
Het nieuwe werken brengt met zich mee dat steeds meer werknemers zelfstandig werken en hun eigen werktempo, werkplek en werkmanier bepalen, waardoor ze voor veel managers onzichtbaar zijn. Laat beoordelingsgesprekken maar plaats maken voor ontwikkelingsgesprekken, waarin de medewerker samen met zijn manager of loopbaancoach actief gaat naar de ontwikkeling van zijn kennis en vaardigheden en de manier waarop hij die kan verbeteren. Die feedback op functioneren moet directer, en uit de eigen omgeving, niet van die manager op afstand.
Loonontwikkeling wordt dan gewoon het percentage dat in de cao wordt afgesproken en waar nodig wordt de incentive een groepsbonus.
Maar ja, dat is als je het mij vraagt…………..
Ton Riebel - voorzitter Qlix